La maggior parte dei programmi di incentivazione monetaria creano più problemi che benefici: ecco alcune riflessioni utili per crearli o modificarli
La stagione delle valutazioni annuali porta con sé, per molti CEO, l'ansia di dover giudicare il lavoro dei propri colleghi e se sono coinvolti anche i bonus monetari, la situazione si complica ulteriormente.
Attraverso la mia esperienza personale e l’esperienza condivisa all’interno dei gruppi CEO Roundtable, ho osservato alcune pratiche efficaci che suggerisco quando le aziende desiderano rinnovare il loro processo di valutazione. Ecco alcuni dei punti principali.
Valutazioni trimestrali, non annuali
Una delle migliori pratiche da implementare è aumentare la frequenza delle valutazioni.
In primo luogo, questo offre ai dipendenti un feedback più frequente e l’opportunità di ricevere consigli e aiuti concreti per raggiungere gli obiettivi.
In secondo luogo, una valutazione più frequente obbliga i manager a migliorare le proprie capacità direzionali e di coaching.
Inoltre, incontrarsi più spesso significa affrontare gli argomenti da discutere un po’ per volta, semplificando e rendendo più efficace ciascun incontro.
Spesso i manager si oppongono a questo cambiamento, reputandolo troppo oneroso in termini di tempo, ma la realtà è che un maggiore allineamento tra i manager e le proprie risorse permette di evitare tantissime incomprensioni e rifacimenti che costano molto di più all’organizzazione.
La verità secondo la mia esperienza è che spesso i manager sono impreparati alla gestione delle persone e dovrebbero essere formati per imparare a guidare le proprie persone come dei veri e propri coach.
Utilizzo di una scheda di valutazione comune
Una scheda di valutazione (scorecard) serve a definire l'ambito e le responsabilità di una posizione e come viene misurato il successo di chi la ricopre.
Troppo spesso le persone ricoprono ruoli senza una chiara idea di cosa dovrebbero fare o di come verranno valutate. Le schede di valutazione possono essere semplici come un foglio con le priorità principali di un determinato ruolo o complesse come fogli di calcolo di più pagine (le sconsiglio vivamente).
Personalmente, suggerisco un semplice documento di testo di una pagina che include il titolo, il nome del responsabile, le responsabilità chiave, le risorse disponibili e infine i KPI e le priorità per il prossimo trimestre con l’indicazione dei target al di sotto/in linea/superiori alle aspettative.
La scheda di valutazione è un documento di lavoro che viene aggiornato insieme al collaboratore ad ogni incontro e aiuta tutti a mantenere una comunicazione chiara e trasparente.
E’ importante che i manager la utilizzino con questa finalità e non come una formalità piena di informazioni generiche e imprecise.
Separazione delle valutazioni delle performance e retribuzione
Suggerisco di separare le valutazioni delle performance dalla retribuzione. Anche se il denaro può essere motivante, è in genere una piccola parte dell'equazione e può influenzare in modo distorto il comportamento delle persone.
È meglio tenere separata la valutazione della retribuzione o, almeno, fare una netta distinzione nell'agenda di ciascun incontro.
Peraltro, nel famoso libro “Good to Great”, Jim Collins osserva come i suoi studi dimostrino una scarsa, se non nulla, correlazione tra programmi di incentivazione monetaria e performance.
Suggerisco di collegare gli incentivi economici non solo a una o due metriche specifiche su cui la persona ha un forte controllo (es. fatturato d’area per un area manager, riduzione costi per un buyer, etc.), ma soprattutto al completamento di attività e progetti specifici che sono chiamati a coordinare e permettono all’azienda di fare passi avanti nel raggiungimento degli obiettivi aziendali (es. lancio di un nuovo prodotto entro una certa data, acquisizione di 2 nuovi clienti in un determinato segmento di mercato, apertura di una nuova filiale in Spagna, etc.).
Fornire esempi specifici e azioni correttive chiare
Una delle cose migliori da fare quando si dà un feedback è fornire esempi specifici di comportamenti e risultati. Idee astratte e generalizzazioni possono essere facilmente fraintese.
Suggerisco di partire da ciò che funziona per evitare qualsiasi tono accusatorio e rafforzare i comportamenti positivi. Inoltre spesso diamo per scontato che le persone sappiano cosa stanno facendo bene, ma non è sempre così.
Quando si passa ai feedback negativi è importante avere un approccio empatico e non giudicante, che mira ad analizzare insieme ciò che è accaduto e definire delle azioni correttive concrete.
Una volta che il feedback è stato dato e il collaboratore ha chiaro cosa deve cambiare, suggerisco di fargli elaborare un proprio piano d'azione.
Ci sono due ragioni per cui questo è utile: in primo luogo sarà responsabile del piano e si impegnerà maggiormente nel processo, in secondo luogo, banalmente, significa meno lavoro per il manager.
Anche se la valutazione delle prestazioni può essere un po' scomoda, è il modo migliore per guidare il miglioramento organizzativo. Mantenere un approccio obiettivo, focalizzato sul futuro, positivo e di supporto aiuterà a ridurre al minimo lo stress, massimizzando l'impatto e ottenendo risultati concreti.
Spero che questo breve articolo ti sia stato utile. Per approfondimenti o per un commento non esitare a scrivermi a raffaele@hikeupceoroundtable.com!